Parallèlement à ces défendeurs de la nature, d’autres personnes soutiennent que le réchauffement de la planète a bien lieu mais n’est pas influencé par l’Homme. Pour ces derniers le rejet du Co2 dans l’atmosphère ne représenterait que 0.056% des gaz à effets de serre dont 80% seraient produits par les volcans, les océans et les décompositions des végétaux. Selon les défenseurs de cette théorie, le soleil serait seul en cause.

 

Si le thème de l’environnement, le développement et l’aménagement durables vous intéresse qui selon vous a raison et quels sont les enjeux économiques qui en découlent ? Est-ce que les pays adoptant la première position vont pénaliser leur production industrielle au détriment des pays n’y adhérant pas à cette théorie ? Est-ce que le protocole de Kyoto a un avenir ? Si par contre le réchauffement de la terre est occasionné par les effets de l’Homme, n’est-il pas trop tard pour agir ?

 

Pour vous aider à commenter ces positions, je vous invite à visionner cette vidéo en cliquant ou en recopiant dans votre navigateur le lien suivant http://video.google.fr/videoplay?docid=-4123082535546754758&hl=fr

-         les études quantitatives d’Hofstede (1980) et Trompenaars (1993) ;

-         les recherches ethnographiques d’Iribarne (1989) ;

-         les réflexions de Ralston et al. (1997) sur le « crossvergence » ;

-         les recherches de Sackmann (1997) sur les différents courants de recherches en management ;

-         les travaux de Dowling (1999) sur l’analyse de la variable « macro » et de la variable « micro » ;

-         les travaux interculturels de Clark et al. (2000) ;

-         les études de Chevrier (2003) sur les bouleversements sociaux actuels.

 

Même si ces études ont été menées uniquement par des chercheurs nord-américains et européens, avec leur propre éducation, conception et leur propre culture, elles ne peuvent être négligées. Parallèlement, il est certain qu’ils ne sont pas arrivés à intégrer dans leurs études les spécificités des pays tels que ceux de l’hémisphére Sud, pays en émergence, voire sous-développés ou encore les pays de l’ex-URSS. Les coutumes, les usages, les systèmes d’éducation et les valeurs dans ces pays sont différents de ceux des pays développés, là aussi avec des nuances qui s’imposent.  Exemple, les attentes du français sont différentes de l’américain ou du japonnais.

 

Au delà de cela, chaque entreprise est un microcosme unique. Le mariage de la diversité au sein de chaque entité est différent et ne peux être conceptualisé. C’est sur ces deux points que tous les modèles élaborés trouvent leur limite.

 

Devant ce phénomène complexe, et qui n’ira qu’en s’accentuant, c’est de la responsabilité des entreprises de mettre à profit la valeur ajoutée apportée par cette diversité de culture en déployant une fonction de gestion de ressources humaines responsable du développement et de la mobilisation des capacités individuelles. Faute de quoi, elles risquent de se trouver confrontées à des problèmes majeurs, contribuant de manière de plus en plus significatives aux désaccords, aux tensions et aux conflits. La solution ne se trouve pas à l’extérieur mais bien à l’intérieur de l’entreprise, voire de l’établissement. Compte tenu de la composition du personnel, il ne peut avoir une seule et même politique. Chaque lieu doit trouver son propre mode organisationnel afin d’optimiser la valeur ajoutée que représente l’Homme, « capital culturel » constituant un avantage concurrentiel pouvant être capitalisé en immobilisation incorporelle. Ce « capital culturel et humain » est un élément fondamental et moteur pour la réussite de l’entreprise.

 

Entreprendre peut paraître certes facile, mais des nombreuses embûches jonchent la vie d’une entreprise, remettant même sa pérennité en question. De nombreuses entreprises disparaissent dans les cinq ans de leur création. Pour éviter la cessation d’activité, il faut savoir innover et se démarquer des concurrents. Un des moyens est la création d’une entreprise socialement responsable qui axerait tout son plan-média sur ce thème, ferait appel aux bailleurs de fonds éthiques et metterait tout en oeuvre pour encourager le gouvernement à s’approvisionner en biens et services par l’intermédiaire de l’entreprise sociale.

 

Une entreprise sociale n’est pas une entreprise qui a pour unique objectif de financer par un budget des associations et/ou organisations oeuvrant dans les domaines tels que : la santé, les handicapés, la culture ou l’environnement. Très souvent ces entreprises le font pour avoir la « conscience tranquille ». Certes, il est nécessaire que ces associations ou organisations obtiennent ce type de subventions privés et/ou publics afin de pouvoir résoudre certains des principaux problèmes sociaux, économiques et environnementaux auxquels un pays doit faire face; mais la réelle mission de l’entreprise sociale va bien au-delà de ces seuls programmes spécifiques.

 

En créant ou en développant sa structure sociale, il est essentiel de faire preuve de créativité en élaborant son propre modèle d’entreprise tout en retirant les enseignements de l’étranger et de son propre pays. Les personnes qui par leurs innovations, leur charisme et leur tenacité refusent le statu quo exploient de nouvelles opportunités et transforment de manière fondamentale la société. Outre qu’elles proposent des solutions innovantes, concrètes et pratiques ; leur idéale est de créer de la valeur sociale en mettant au coeur de leur projet la fragilité humaine et/ou le lien social.

 

La création de cette valeur sociale doit se faire à différents niveaux dans et autour de l’entreprise, dont les thèmes majeurs sont :

Ø      Le repect de l’environnement ;

Ø      La sécurité des produits et de la production ;

Ø      L’amélioration du climat et du dialogue social ;

Ø      Le respect des Droits de l’Homme sur les lieux de travail et/ou à l’extérieur ;

Ø      L’exclusion des pratiques jugées comme rédhitoires, telles que l’expérimentation sur les animaux ou la présence dans un pays dirigé par une dictature ;

Ø      L’éthique et la lutte contre la corruption et le blanchiment ;

Ø      L’adhésion aux normes, aux labels et au développement durable ;

Ø      L’application de nouvelles normes de gouvernance ;

Ø     L’engagement dans sa communauté en redynamisant les quartiers en difficulté et dans le développement local ;

Ø      L’achat des produits provenant du commerce équitable, domaine qui permet de concilier des valeurs de solidarité fortes et la création d’entreprise ;

Ø      La création d’un lieu de réflexion pour préparer la société de demain, notamment auprès des jeunes en leur permettant de bénéficier d’un réseau de compétences, d’accompagnement et de susciter auprès d’eux un esprit d’entreprise sociale ;

Ø      La contribution à insiter les sociétés de capital-risque de participer aux fiancements des entreprises de quartier afin de les péreniser, moteurs de l’amélioration des conditions de vie et de diminution du chômage ;

Ø      Le mentorat pour les nouveaux projets.

 

 

En conclusion, le nouveau défi des entrepreneurs responsables est de « trouver de nouveaux modèles d’entreprises  pour répondre aux besoins de la population », en d’autres mots : « Sauver le monde... en restant profitable ». Il est fort probable que ces nouveaux modèles soient moins rentables que ceux des entreprises ne faisant pas appel à la conscience inviduelle et que leur financement de démarrage et/ou de croissance soit plus difficile. Pour y palier, il suffit de rechercher des investisseurs socialement responsables, c’est à dire en quête de « placements éthiques ». Ces derniers ne recherchent pas uniquement une maximisation de la rentabilité de leurs placements, mais ont des approches qui intégrent, dans leurs décisions de placement et leur gestion de portefeuilles de titres, des critères sociaux, environnementaux ou plus largement de responsabilité vis-à-vis de la société. Ainsi chacun pourra aider à sa manière à répondre à l’attente de la communauté internationale : « améliorer les conditions de vie sur la planète, en particulier en contribuant à la réduction de la fracture sociale locale et voire de la fracture Nord/Sud ». 

 

Pour certains praticiens il semblerait que le choix du recrutement d’un candidat dépend fortement du contexte « culturel » du pays du recruteur mais aussi sur le choix entre: « généraliste spécialisé » et « spécialiste ».

 

Les fervents des « spécialistes » sembleraient douter des deux points suivants :

-                     La transférabilité des expériences dans un contexte culturel différent et dans un style de gestion d'entreprise possiblement aussi différent de ceux que l’individu a pu connaître ;

-                     Un « généraliste spécialisé » est un élément moteur pour l’entreprise et ce quel que soit le contexte économique et culturel.

 

Ces deux points sont intimement liés et font appels aux notions de « capital humain » et « capital-savoir ».

 

Si lors de l’apparition du « Taylorisme », méthode de travail basée sur une double division du travail, à savoir : une séparation entre la conception et l’exécution et dans un deuxième temps sur une parcellisation des activités et la spécialisation des ouvriers attachés à leur poste fixe et à une opération spécifique, celle-ci pouvait avoir toutes ses vertus. Depuis fort longtemps et encore plus aujourd’hui, il est difficile d’opter pour ce concept limitatif et restrictif de l’organisation du travail et ce à tous les niveaux de la hiérarchie. L’ouverture à l’information et la mondialisation rendent caduque encore plus le « Taylorisme », même si très souvent le premier point de ce concept reste d’actualité et que de nombreuses personnes se sentent encore uniquement des exécutants. Au XXIème siècle, le capital immatériel est devenu le vecteur de la société. Deux des composantes de ce capital immatériel sont la connaissance et la créativité. Nous parlons en ce sens au niveau microéconomique de capital intellectuel et de « valeur-savoir ». Ces notions font également appel au « capital humain », c’est à dire à l’ensemble des aptitudes, des talents, des qualifications et expériences accumulés par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler pour lui-même ou pour les autres. Ne pas prendre en compte ces éléments fondamentaux peuvent avoir des conséquences dramatiques pour l’entreprise car elle risque d’annihiler les motivations des individus dans leur emploi. Ces derniers auront le sentiment d’être uniquement des exécutants. Il risque d’avoir une inadéquation totale entre leur vision de l’implication dans leur emploi ( « job involvement » ) et l’implication personnelle. En d’autre terme, ils ne seront plus concernés par tout ce qui touche à l’emploi et le souhait de la réussite de l’organisation. Ne pas donner aux individus la possibilité d’évoluer et d’être partie intégrante dans l’entreprise, en les confinant uniquement à des tâches spécifiques et/ou parcellaires, risquent de détruire la créativité des individus qui se sentent impliqués. 

 

Au vu de cette réflexion, il semblerait que l’employabilité des individus « généralistes spécialisés » au détriment des « purs spécialistes » serait le choix à retenir. Leurs visions transversales de l’entreprise et de son environnement leur donnent une valeur ajoutée substantielle que n’ont pas forcément les « spécialistes » avec leur vision verticale. Ce choix est d’autant plus important lorsqu’il s’agit d’employés, d’agents de maîtrise, de cadres et de dirigeants car avoir une vision globale de l’entreprise, conjuguée avec une culture personnelle même différente du pays, ne peut qu’être un facteur enrichissant pour l’entreprise. Ce « capital culturel » peut être un avantage concurrentiel et être capitalisé comme une immobilisation incorporelle. C’est un actif important pour l’entreprise.

 

 

Extrait :

……………..

Ces contrastes sont notables sur plusieurs points importants.

 

Contrairement aux chercheurs, les praticiens ne se préoccupent pas réellement des composantes psychologiques de la satisfaction; ils ne font que constater les variations des dimensions de satisfaction selon les clients et qu’examiner les méthodes d’étude comparant attentes et performances perçues.

 

Selon les chercheurs, il est souhaitable que l’entreprise compare ses résultats à ceux de la concurrence. Cette pratique n’est pas généralisée.

 

Les chercheurs voudraient que les responsables de la satisfaction soient proches de la direction générale pour générer l’impulsion nécessaire à la réalisation de meilleurs scores. Sur le terrain, le niveau des responsables est variable dans la hiérarchie mais atteint rarement celui des dirigeants.

 

La préoccupation des praticiens est de satisfaire le client; la satisfaction du personnel est rarement étudiée pourtant tout un courant des recherches provenant de Havard affirment que satisfaction interne et externe sont liées.

 

Les mesures de la satisfaction ne débouchent pas toujours sur des politiques de qualité cohérentes et réfléchies. Les entreprises mettent au point des méthodes élaborées de mesures de satisfaction qui donnent une bonne information sur les clients, mais les conséquences stratégiques et structurelles permettent d’affronter une éventuelle concurrence ne sont pas dégagées.

 

De façon générale, il y a confusion entre politique de satisfaction et politique de mesure de la satisfaction. Il n’y a pas de lien entre les actions de mesure et une véritable politique de qualité. La raison de ce phénomène pourrait être la véritable révolution culturelle, structurelle et fonctionnelle que cela impliquerait dans l’entreprise.

 

Il y a donc un écart important entre le concept des théoriciens et les pratiques des entreprises. Cependant la nature et l’ampleur de ces écarts sont variables et l’on peut, à titre exploratoire, proposer une typologie en distinguant quatre types d’entreprises, sans pour que cela soit définitif :

-         Celles qui commencent à se préoccuper de la satisfaction des clients, à étudier cette satisfaction avec les « moyens du bord » en utilisant une méthodologie rudimentaire, sans réflexion approfondie, et peu coûteuse ( en interne );

-         Celles qui ont mis en oeuvre une véritable démarche de mesure de la satisfaction, faisant appel à des cabinets spécialisés. Elles utilisent des méthodes plus rigoureuses. Elles effectuent des mesures répétées et obtiennent des informations utiles et comparables. Elles font réaliser des enquêtes, des études qualitatives puis quantitatives qui aboutissent à identifier les déterminants de la satisfaction des clients. Mais si ces entreprises sont capables d’effectuer des mesures fiables de la satisfaction, elles ne vont pas jusqu’à mettre au point les conduites visant à l’améliorer.

-         Celles qui mènent des études de satisfaction dans le cadre d’une vraie stratégie de qualité. Les études sont méthodiquement menées, portent sur un large échantillon et sont conçues pour donner des résultats différenciés. Elles sont utilisées pour mettre au point des actions concrètes d’amélioration de la satisfaction et ensuite pour mesurer les effets de ces actions. Cependant, ces entreprises rencontrent des difficultés soit dans la définition soit dans la réalisation d’une politique concrète de satisfaction.

-         Seules, celles dont la direction générale s’implique dans la politique de satisfaction du client réussissent à intégrer parfaitement les études de satisfaction à une véritable politique de qualité, tel que Heskett le définit. Modifier les comportements et les actions en vue d’améliorer le service au client, dans le cadre d’une politique de qualité totale, sont très difficiles. Toute entreprise doit être concernée à partir de la direction générale. Les mesures de satisfaction fournies par les études deviennent un outil essentiel dans la mise en oeuvre d’une stratégie de qualité de service.

 

Ces quatre catégories d’entreprises sont chacune aux différentes étapes de la mise en place d’une politique d’amélioration de la satisfaction. Le passage d’un stade à l’autre est difficile à réaliser et exige des efforts particuliers.

-         Du stade 1 au stade 2, il faut une analyse approfondie sur le concept de satisfaction et sur les méthodes de mesure.

-         Du stade 2 au stade 3, il faut une analyse complète, souvent délicate, des mesures obtenues pour identifier les axes de satisfaction prioritaires et les moyens de l’améliorer sur ces points.

-         Le passage du stade 3 à 4 demande que toutes les étapes de la production et de la distribution soit orientée vers la satisfaction du client. L’entreprise est mobilisée pour atteindre ce but.

 

 

On peut se demander pourquoi certaines entreprises sont plus en avance que d’autres dans le processus, pourquoi certaines franchissent les étapes plus vite en direction d’une politique efficace de la satisfaction ?

 

L’implication de la direction générale semble être un facteur déterminent pour le succès et la cohérence de la démarche.

 

Le souci de satisfaction peut avoir, par exemple, pour origine mobilisatrice l’examen des réclamations ou les conclusions des cercles de qualité.

 

Le secteur d’activité de l’entreprise qui l’expose plus ou moins à la concurrence ou l’oriente plutôt vers le service exige plus ou moins une politique élaborée de satisfaction.

 

L’orientation des entreprises vers le client et le marché provoque les progrès plus ou moins grands qu’elles réalisent vers une politique globale de satisfaction de la clientèle.

 

L’orientation vers le marché a été définie par KOHLI et JAWORSKI ( Market Orientation : The Construct Research – Proposition and Managerial Implications – Journal of Marketing – 1990 )  comme « la génération, dans l’entreprise, de l’intelligence du marché concernant les besoins actuels et futurs des consommateurs, la dissémination de cette intelligence à travers les services, et la capacité de l’organisation à répondre à ces besoins ». L’orientation marché est donc le phénomène par lequel une entreprise s’ouvre vers son environnement ( ses clients et ses concurrents ) plutôt que de rester centrée sur elle-même. La connaissance acquise en étudiant l’environnement est ensuite diffusée en interne et utilisée pour mettre en oeuvre des réponses adaptées. Une entreprise pratiquant cette stratégie semble davantage en mesure de satisfaire sa clientèle. L’ouverture au marché de l’entreprise semble liée à sa capacité de mettre en oeuvre une politique efficace d’amélioration de la satisfaction. ………..

 

Avant même de passer une annonce d’offre d’emploi ou de contacter un cabinet de chasseurs de têtes, voire de s’adresser aux viviers que représentent les grandes écoles, et surtout avant de rencontrer des candidats à l’embauche, les entreprises évaluent leurs besoins. Cette évaluation consiste à faire le point sur l’entreprise, son marché, ses salariés, ses moyens, ses perspectives de développement et à obtenir le consensus de tous les décideurs. Uniquement après avoir validé cette étape, que l’entreprise aura une bonne définition du profil recherché en prenant en considération tant les compétences et le savoir-faire que les qualités personnelles pour une bonne intégration. D’un bon travail en amont découlent parfois de bonnes surprises, comme celle de trouver l’oiseau rare en interne, ou de recruter un profil atypique car le travail de définition de poste a permis de mettre en évidence pas un seul profil adéquat mais plusieurs types de profils possibles. De nos jours, cette étape d’évaluation des besoins et de définition du profil est relativement bien intégrée dans les entreprises.

 

Parallèlement à la recherche par l’entreprise de « the right man at the right place », les candidats s’adaptent aux exigences du marché et analysent mieux la corrélation entre « poste à pouvoir et poste recherché ». L’objectif est de satisfaire à leurs attentes, d’optimiser leurs recherches et de gagner du temps. Pour ce faire, ils utilisent de plus en plus tous les moyens mis à leurs dispositions par les réseaux et les nouvelles technologies en recherchant les informations essentielles sur les entreprises. L’intérêt d’une telle démarche pour le candidat est de pouvoir mieux cibler ses choix afin d’orienter ses recherches et d’essayer de dégager les besoins et les attentes de l’entreprise « cible ». Le candidat devra se mettre à la place du recruteur et se poser des questions telles que : pourquoi décide-t-il de recruter ? Comment procède-t-il ? Quels sont ses objectifs et ses problèmes ? Qu’attend-t-il des candidats ? Est-ce que la pluridisciplinalité est un facteur déterminant ? Est-ce que l’entreprise recherche uniquement des spécialistes dans un domaine précis ? En outre, il devra prendre en considération les usages locaux car, par exemple, les modèles ne sont pas les mêmes en France qu’au Canada. Il devra porter une attention particulière sur la rédaction de sa lettre de présentation et son curriculum vitae. Suivant le contexte, certains renseignements peuvent être jugés comme un atout ou comme discriminatoire. Fort de toutes ces informations et/ou interrogations, et pour répondre correctement et objectivement, le candidat devra faire sa propre autobiographie, rechercher s’il y a un terrain d’entente entre l’offre et lui, établir la corrélation avec ce qu’il recherche ( nature, notoriété, stratégie de l’entreprise,…, le climat et l’environnement de travail, le rôle et les responsabilités, la rémunération et les autres avantages ), mettre en place une fiche de suivi des résultats et un agenda des rendez-vous et remplir une fiche de renseignements sur la société prospectée.

 

En conclusion, le recruteur et le candidat ont le même « mindset » : « évaluation des besoins et des attentes »  et le même objectif : « se placer dans une perspective de long terme » mais ils utilisent uniquement des moyens différents pour y parvenir.

 

 

L’objectif de la gestion des risques est de ramener les différents risques liés à un domaine présélectionné au niveau admis par l’entreprise. Quant à sa définition, elle est la mise en œuvre de techniques et de réflexions pour concourir à la protection du patrimoine d’une entreprise contre les risques aléatoires, et donc financiers, qu’elle peut subir. Il s’agit d’une approche globale qui englobe les mesures de prévention et de protection matérielles, financières et juridiques, le recours à l’assurance et la recherche de solutions alternatives. En d’autres termes, la gestion du risque consiste à identifier les risques d’une entreprise, à les qualifier, les quantifier, les maîtriser, les transférer vers des tiers mais aussi à les analyser, à préconiser des mesures pour les contrôler, les réduire, voire les éliminer ainsi qu’à favoriser ou à conforter la sécurité, la prévention des actifs et à établir un plan de gestion de crise tout en renforçant l’efficacité des structures d’organisation et des systèmes de gestion des nouvelles technologies ( informatiques, télécommunications, … ).

 

Au vu de la définition du Risk Management, une approche en six étapes peut faciliter sa mise en œuvre, à savoir :

1.      Dresser la cartographie des risques par une identification des menaces, une évaluation des impacts et des vulnérabilités ;

2.      Définir une ou plusieurs stratégie de continuité ;

3.      Renforcer les systèmes de prévention et de protection ;

4.      Définir et organiser le dispositif de gestion de crise ;

5.      Définir le Plan de Continuité des Activités ;

6.      Définir la gouvernance, l’organisation et le système de maintenance du dispositif de maîtrise des risques.

 

Chaque étape est propre à chaque entité car elle dépend du contexte, de l’organisation et des hommes qui y travaillent. Néanmoins, attardons-nous à l’étape 1. Normalement chaque entreprise est susceptible d’identifier ses menaces, tant macro que micro-économiques. Le plus ardu est d’évaluer les impacts et les vulnérabilités car ils font appels au rationnel de l’homme pour déterminer les probabilités, facteur pris en compte pour la prioritisation des risques ayant la plus grande probabilité d’occurrence. L’entreprise devra s’assurer de la bonne adéquation entre « impact » et « vulnérabilité » afin d’éviter tout déséquilibre entre des risques avec une probabilité élevée d’occurrence engendrant une perte inférieure et des risques avec une perte élevée ayant une probabilité inférieure de l’occurrence. D’après mon expérience sur le sujet, et ce après avoir testé plusieurs modèles, celui dont je propose peut limiter cet éventuel déséquilibre car il est très visuel. Dans le cas présent, le Risk Manager ( Directeur des Risques ) n’aura qu’à se focaliser sur les « High Occurrences» et les « High Severities ». [ Les données y figurant ne servent qu’à titre d’exemple ]. Pour visualiser le modèle retenu, veuillez cliquer sur le lien ci-dessous ou le copier dans votre navigateur. .

 

 http://s3.archive-host.com/membres/up/1030124827/RiskManagementarchive-host190707.zip 
Attention ce fichier est compressé. En l'ouvrant, vous avez un accès libre. Toute modification ou suppression reste sous la responsabilité de l'utilisateur.

 

Cette vision de l’homme dans son environnement professionnel ouvre une réflexion sur les inter-actions entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et la gestion de la performance de l’individu, en prenant en considération l’impact du choix des compétences et le mode de rétribution.

 

Avant de s’attarder sur le choix du modèle de la gestion de la performance, l’entreprise devra s’interroger sur les enjeux et s’assurer de la parfaite adéquation entre ses objectifs stratégiques et son mode de gestion de la performance. En effet les objectifs stratégiques de l’entreprise peuvent être différents si elle est en pleine croissance et à la recherche de nouveaux marchés ou au contraire si elle se focalise sur son « core business » en vendant des activités annexes. A chaque changement de stratégie, elle devra vérifier les implications sur son modèle de gestion. Elle définira une politique de gestion des ressources humaines différentes, avec des caractéristiques du leadership et de compétences différentes. C’est uniquement en se focalisant sur la stratégie « business » que l’entreprise pourra déterminer les compétences dont elle aura besoin pour atteindre ses objectifs. Ces compétences sont partiellement innées ( motivation forte, personnalité ouverte, désir d’influence, l’intelligence ). Le reste peut être développé. Il faut faire une nuance entre développer et former. Il faut savoir que la formation ne produit pas de compétences et qu’il est donc indispensable de diversifier les méthodes d’apprentissage. Chacun va, dans une même situation, mobiliser de manière différente, en fonction de son parcours et son histoire personnelle les ressources à sa disposition. Une même formation pour renforcer une même compétence est vouée à l’échec. La notion de compétence est multiforme et de plus elle englobe des approches extrêmement diverses ( problématiques : de reconnaissance, d’évolution d’organisation ou de recrutement ). La clef du succès de la politique de gestion des ressources humaines réside tout aussi bien dans la définition des besoins que dans les efforts et l’implication de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Les efforts doivent être soutenus et non épisodiques, seul moyen pour obtenir un retour sur investissement significatif. Quant à l’implication, elle doit débuter par le Président et les membres du conseil d’administration. Seul moyen pour s’imposer sans trop de réticences. Elle permet alors de légitimer sur une base factuelle la gestion des carrières et l’individualisation des rémunérations. Ce dernier point sera abordé ci-dessous. Pour l’instant restons sur la notion de compétence.

 

Selon divers spécialistes, la compétence peut être définie ainsi : « une pratique ( comportement ou action ) observable et mesurable, reproductible au fil du temps, issue de la mise en œuvre pertinente et volontaire d’un ensemble de savoirs et d’aptitudes professionnelles permettant d’atteindre un résultat défini dans un environnement donné ». La définition est simple mais sa traduction au sein de l’entreprise est plus complexe car il n’y a pas de réponse unique. Elle dépendra de deux facteurs :

            -  de la manière que la personne a acquis cette compétence, moyen de mieux la comprendre et             par conséquent mieux la développer ;

-  de l’approche recherchée par l’entreprise, à savoir approche comportementale ( qualité personnelle ), stratégique ( dynamique entreprise-environnement ) ou métier ( notion de résultat attendu et de critère de réalisation ).

 

Cette dernière approche est très souvent retenue pour élaborer un programme de gestion de la performance qui s’opère en deux phases : l’évaluation et la rétribution. Plusieurs modèles d’évaluation sont utilisés avec chacun ses forces et ses faiblesses et suivant le public et/ou le pays concerné. Par exemple :

-     l’auto évaluation ( technique où le salarié identifie ses forces et faiblesses afin de déterminer les formations ou évolutions souhaitables ) est très utilisée pour les managers, cadres, responsables de projet ;

-    « l’assessment center » ( évaluation du potentiel d’un individu et ses compétences professionnelles par rapport à une fonction cible ) pour le recrutement ou pour constituer un vivier de hauts potentiels ;

-                     le « forced-ranking » ( évaluation du rendement d’un salarié par rapport à ses collègues et non en fonction d’objectifs prédéterminés ) en Amérique du Nord.

Indépendamment de la méthode utilisée, il faut s’assurer de l’objectif recherché par cette évaluation et répondre à la question principale : que souhaite-on évaluer ? La dimension personnelle ( aptitudes, valeurs ) ou la dimension professionnelle ( pratiques professionnelles, résultats ). Delà deux questions sous-jacentes peuvent être posées : comment évaluer de manière objective la dimension comportementale et quel référentiel mettre en place pour étudier cette dimension comportementale ( qualités de leadership, sens de la communication, capacité de travailler en équipe ) ? Après avoir répondu aux questions, il faut s’assurer que le type d’évaluation retenue soit factuelle, argumentée et partagée. Il doit être l’aboutissement d’un projet recouvrant quatre caractéristiques : anticipation, complexité, changement et incertitude. Toute évaluation a un double rôle :

-                     évaluer l’homme face à son environnement de travail et des objectifs définis par l’entreprise ;

-                     rétribuer sa performance pour le motiver et le garder en tant que talent.

La rétribution, phase deux du processus, elle peut être différente selon le contexte ( pénurie ou pas de talents, métier ) et la population concernée ( âge, situation de famille ) mais elle tend de plus en plus vers une forte proportion de part variable, avec différents types de « package » ( voiture de fonction, avantage en nature, actions, retraite, prévoyance, … ). La différenciation de ce « package » permet aux entreprises de mieux adapter leurs offres et aux salariés actuels ou futurs de choisir la structure de rémunération qui lui semble le plus proche de leurs besoins. Toutefois, cette formule trouve quelques limites dans son application. Quatre d’entre elles peuvent être énumérées :

-     la complexité technique et administrative de gérer des revenus à la carte ( appelé aussi « cafétéria » ) ;

-     la difficulté de comparaison des salaires en interne comme entre entreprises ;

-     la difficulté que les managers ont de construire des budgets en incorporant cette notion de « cafétéria ». Ils peuvent être reprochés de distribuer des augmentations individuelles discriminantes et différentes ;

-     Quant à la dernière, elle ne se trouve pas forcément dans la définition des indicateurs de performance mais ce qu’en fera l’encadrement pour évaluer les collaborateurs. Il ne suffit pas d’avoir les bons indicateurs et les bons outils de gestion, il faut aussi et surtout des managers capables de les utiliser.

En conclusion, mettre en place une gestion de la performance de l’individu est complexe et nécessite une approche tant stratégique de l’entreprise que des attentes de l’évalué. Seule une combinaison judicieuse des deux approches donnera un résultat « win-win » et éliminera toute résistance face à la gestion de la performance. Une bonne gestion de la performance est un autre moyen de créer de la valeur au sein de l’entreprise et faire vivre le couple « Valeur / Coût » ( cf. article intitulé : Piloter par la Performance ).

L’exemple type provient des interventions du gouvernement d’un pays de la zone océan indien sur différents produits tels que : le lait, la farine, le ciment, le fer, … Pourtant pour réformer son économie, cette nation avait annoncé différentes mesures pour donner confiance au monde économique et avait prôné le libéralisme. Or dans certains cas, le gouvernement s’est substitué aux importateurs locaux dérégulant le marché et subissant des pertes inutiles ( produits inaptes à la consommation et détruits ) et dans un autre cas refusant d’accéder aux demandes justifiées d’un industriel. Après avoir croisé un bras de fer pendant six mois avec le producteur et vu les pertes significatives enregistrées, ce dernier a eu à fermer son unité de production, vielle de quarante ans, et mettant au chômage cent quatre vingt personnes. Le comble de l’histoire, toutes les revendications de l’industriel ont été mises en application trois jours après la fermeture de son usine. L’actuel repreneur est un groupe étranger. Il aura plus de 80% du marché. Autre conséquence, la fermeture de cette entreprise a fragilisé un groupe. Les actionnaires ont commencé une réflexion stratégique sur le devenir de l’ensemble des autres sociétés ( cinq structures ) : continuer d'exploiter ces activités ou les vendre. Une évaluation est encours. La décision de vendre risque d'engendrer de nouveaux chômeurs. Le risque futur, et s’il n’y aucune correction de cette politique gouvernementale, c’est une explosion sociale.

 

Face à cette problématique, la solution n’est-elle pas de laisser jouer la libre concurrence en abolissant les frontières douanières et en libéralisant les prix ? Une sélection naturelle se ferait, et là un pilotage par la performance aurait toute sa justification. Si l’entreprise n’y adhère pas, elle ne pourra jouer à arme égale avec les entreprises concurrentes qu'elles soient locales ou étrangères et se mettrait elle-même dans une situation difficile au risque de mettre en péril sa survie.